1. 区域架构图excel
一、制作组织架构图
1.准备工作
首先我们打开一份新的Excel表格，输入公司的职位名称和等级，这些都是要提前准备的，为了不影响视觉效果，点击【视图】取消网格线。
2.插入SmartArt
接下来点击【插入】-【SmartArt】，在小窗口中点击【层次结构】，选择右边的第一个图形【组织结构图】，并点击【确定】。
3.填充内容
在Excel中可以看到，结构框架就出来了，下面我们选中所有职位名称，按下【Ctrl+C】复制，然后点击框架图左侧边框上的小箭头。
4.职位分级
将左边文本框中的内容全选删除，再按下【Ctrl+V】粘贴职位名称，利用【Tab】键将进行分级。董事长在第一级不用动。
总经理在第2级，就在前面按一次tab键；各部门在第三级，选中所有部门，按两次tab键；部门以下的逐个选中，按一次tab键就行了。
二、架构图后期处理
1.更改布局版式
单击其中的一个职位名称，然后按下【Ctrl+A】全选，点击【设计】-【布局】-【标准】，这样组织架构图就变得更好看了。
2.更改颜色样式
选中这个组织架构图，在【设计】选项卡中，点击【更改颜色】，可以选择多种配色，而且还可以切换其他样式。
3.提取结构图
最后我们选择自己喜欢的颜色和样式，点击【设计】-【转换为形状】，然后复制并删除，再选择粘贴为图片，就可以提取了。
三、组织架构图模板
1.如果大家觉得用Excel制作组织架构图有点难，那就进入迅捷画图网，点击【模板库】-【流程图模板】，在模板分类中选择【组织结构图】。
2.这里有大量的组织架构模板供你选择，喜欢哪个直接点击就能在线编辑，将模板中的内容进行替换，还提供了各种编辑工具，最后导出就可以了。
2. 区域布局图
角色扮演区角色扮演区，作为让孩子们体验社会角色，迅速融入社会的一个重要区域，在布置上要多结合实际情况。不仅要突出层次感和立体感，还要适当地增加一些美化效果。角色扮演的区域建立，对孩子们的认知和能力的提升，都有极佳的效果。另外，实时更新也是很有必要的，在装修过程中，要注重灵活性。
3. 地区结构系统规划图
内容：
1、编制省发展规划（规划纲要）：此为全省各级各类规划编制的重要依据。
2、编制专项规划：围绕细化和落实省发展规划对特定领域提出的战略任务，编制一批省级“十四五”专项规划。
3、编制区域规划：对象为省发展规划确定的重点地区、跨行政区且经济社会活动联系紧密的连片区域以及承担重大战略任务的特定区域。
4、编制国土空间规划：以全省空间治理和空间结构优化为主要内容，细化落实省发展规划相关要求，聚焦空间开发强度管控和主要控制线落地，并以此为载体统筹协调各类空间管控手段。
5、编制市县规划：既要加强与省发展规划和省级专项规划、区域规划和国土空间规划的衔接，又要结合市县实际，突出当地特色。
4. 区域架构图分析是什么
蛋白质的一级结构，大多为共价键保证了各种氨基酸所连成肽链的稳定性，一级结构是蛋白质，空间构象和特异生物学功能的基础，蛋白质的高级结构主要依靠次级键如疏水键，盐键，氢键和范德华力等而形成和稳定存在，因此分子量较大的蛋白质长可折叠成多个结构比较紧密且稳定的区域，并且各行其功能称为结构域进而形成一种正确的空间构象，使蛋白质功能能稳定发挥生物学功能
5. 建构区域图
中班班级区域
应该设置七区一角。
包括：建构区，益智区，科学区，表演区，图片区，角色区，美术区。还有一个植物角
中班幼儿按照规定，一个班应该30个孩子。
所以区域活动时，表演区可以有5-6个孩子
6. 区域组织结构图
领导班子成员组成的规定各单位不一样。
各级县及以上政府领导班子原则上应有不少于一人的非中共党员，同时也应吸收女性和少数民族（尤其是少数民族比较集中的地区）进班子。
各级县及以上人大、政协的领导班子应有各民主党派的领导、有影响的无党派人士参与。
各企业也有各自的规定。
无论什么人进入领导班子，基本条件是：拥护中国共产党的领导、热爱社会主义制度、爱国（爱企）、政治素质高、有较强的组织领导能力和一定的专业水平，群众基础好！
7. 区域地理框架图
一、性质不同
1、地形图：地表起伏形态和地理位置、形状在水平面上的投影图。
2、政区图：以反映世界或某个地区的政治行政区域、境界和行政中心为主要内容的地图。
二、所反映的内容不同
1、地形图：由于制图的区域范围比较小，因此能比较精确而详细地表示地面地貌水文、地形、土壤、植被等自然地理要素，以及居民点、交通线、境界线、工程建筑等社会经济要素。
2、政区图：仅显示各国家或地区的区域范围、边界、首都、重要城市、国际交通和国家之间的关系，不显示国家内部的行政结构。政治行政区划图反映了一个国家的边界和一级行政区划、边界、行政中心、主要城市、主要交通运输和与邻国的联系。
8. 区域式架构图
企业组织模式较多采用直线职能制：
直线职能制适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况，典型形态是职能结构纵向一体化，强调集中协调的专业化。直线职能制具有集中控制和资产专业化特点，使其不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制结构取代。
事业部制就是按照企业所经营的事业划分部门，设立专业化管理部门（如产品事业部、区域事业部、客户事业部）。特点：纵向按“集中政策、分散经营”原则处理总部与事业部关系；横向以事业部为利润中心，独立核算，内部市场化；集团总部和事业部内部仍按照职能制结构进行组织设计。
优势：总部领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理积极性，利于组织专业化生产和实现企业内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理从事业部整体角度考虑问题，有利于培养和训练管理人才。
劣势：集团总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，因考虑自身利益影响事业部之间的协作。
建筑企业即使涉足不同类型工程建设，但业务实施模式较为一致。同时，建筑企业的业务往往是在不同地区进行经营，且大量具体工作在项目部现场。因此，建筑企业的组织结构设计应整合直线职能制和事业部制两种模式的特点，组织结构优化以直线职能制为主，辅以事业部制组织结构，推进组织结构扁平化。
以某集团公司组织结构设计为例，集团公司总部职能聚焦在战略规划、市场决策、业务监控、技术研发、制度输出、服务支持等方面，设置对应的“直线职能制”部门并对二级单位进行职能条线管理，主要的二级单位包括专业公司、事业部两类。
结合上一篇文章《慧朴说：战略规划与组织管控》，讨论完组织管控问题和组织设计问题之后，我们再来探讨探讨如何使得建筑企业集团总部的管理指令落地的问题。
在有关建筑企业“顶层设计”的讨论中，我们提到了坚持“六个聚焦”、“六个集中”基本思路，而在“顶设双精”管理体系建立的初期，必须依靠组织的力量和管理的手段，确保集团公司的六项聚焦战略举措以及六项集中管理要求能够在二级单位以及项目部得以实施。
在建筑企业多层级组织结构的初期运行过程中，有必要设置归由集团总部直接管理的“派出型”区域项目群经理。其向集团总部直接汇报并接受集团总部考核，但也间接接受区域公司总经理的管理。区域项目群经理着力推进区域内各项目部按照集团公司的聚焦、集中工作要求实施管理工作。
在平衡矩阵的基础上进行改进，以强矩阵项目管理管理模式推进建筑企业集团管控落地。
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建筑企业人力资源管理关注的核心是从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”，具体包括：（1）如何雇佣到合适的员工？（2）如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？（3）如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？（4）如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？（5）如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？
现代企业的人力资源管理已经与传统的人事管理有了较大区别，各项具体的管理工作都是建立在使用各项人力资源技术与数据平台的基础上。结合建筑企业战略规划，需要制定专项的人力资源管理战略规划。
图：现代人力资源管理模型
建筑企业的人力资源管理体系各个模块，岗位管理体系、素质评价体系、招聘管理体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系互相衔接、相互支撑。以人力资源规划为主线，贯穿建筑企业人力资源聘用、培训、分配、晋升四个环节的人才发展路径。
现代人力资源管理提倡“每个部门经理都应该是人力资源经理” ：
（1）部门经理在人力资源规划方面需要承担的工作包括：了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划。
（2）部门经理在工作分析和岗位管理方面需要承担的工作包括：对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助；协助工作分析调查。
（3）部门经理在招聘管理方面需要承担的工作包括：说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据；面试应聘人员并作出录用决策。
（4）部门经理在培训管理方面需要承担的工作包括：根据公司及工作要求安排员工，对员工进行指导和培训；参与设计培训课程体系；担任公司内部讲师。
（5）部门经理在职业发展方面需要承担的工作包括：参与职业发展体系设计；担任导师，提供职业发展建议；为新的业务的开展评估、推荐管理人员；进行领导和授权，建立高效的工作团队。
（6）部门经理在薪酬管理方面需要承担的工作包括：向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；决定给下属奖励的方式和额度；决定公司要提供给员工的福利和服务。
（7）部门经理在绩效管理和素质评价方面需要承担的工作包括：为员工工作设定目标，根据员工表现及时评价和反馈，帮助员工改进绩效；给予员工各项指导，促进员工的职业发展。
（8）部门经理在劳动关系方面需要承担的工作包括：营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系；保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满；确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待。
在人力资源管理体系中，最为核心的是绩效管理和薪酬管理。
企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。必须是这样的路线，否则就是两张皮，就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。
为达到这个目的，建筑企业应该组成企业级的绩效管理委员会，由委员会设计企业层面的绩效指标和各部门的绩效指标，然后与企业高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。要想使绩效考核真正发挥作用，就必须按照这样的路径去走。不要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看也看不懂，这样空对空，不会有效果。
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构建企业标准化管理体系，应重点关注制度分层管理，即制度体系分层和制度管理分层。
（1）制度体系的分层采取五层结构，分为公司章程和议事规则、规定、办法、实施细则、操作手册/指引五个层级。
（2）制度管理分层指制度的管理架构应与建筑企业整体的组织管控架构相一致，各层级负责该层级的制度建设，同时下级单位须遵循、承接上级单位的制度管理要求。
作为中国建筑行业中的优秀企业，中建三局基于自身业务发展状况——施工总承包管理业务已经覆盖到了80%以上的在建项目。这种由一家总承包企业统筹各专业分包力量、实施集成管理的模式，将总承包企业与业主和分包的关系变成了单向责任关系，有利于现场施工行为的统一组织与协调、降低建设成本、提高工作效率，代表了先进的项目生产力，有着广阔的市场前景。然而，由于内外环境的影响和主客观上的原因，在中建三局相当一部分项目中，以土建带动总承包、平行管理代替总承包管理的方式依然占据主导地位，企业层面尚没有真正建立起完整的、适合总承包业务发展的保障机制和激励机制。
为此，2013年，中建三局决定加速提升全局总承包管理能力，实施“441 计划”，即：完善“四个管理体系”——资源保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系；打造“四个职业团队”——总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队；构建“一个管理模式”——既符合法规要求，又满足市场需求，在中建系统内具有领先水平的“全能型”和“全候型”项目管理模式。
中建三局提升总承包管理能力的“441”计划，是基于建筑企业总体战略设计的涵盖各项主要管理职能的精细化管理体系，值得大多数建筑企业参照效仿。
9. 区域系统结构
1、定义不同。
板块是板块构造学说所提出来的概念。板块构造学说认为，岩石圈并非整体一块，而是分裂成许多块，这些大块岩石称为板块。
版块指的是具有共性的事、物的集合；具有共性的名称、或概念的集合；具有区域特征的连成一片的区域。
2、用法不同。
板块主要用在地质构造学说方面以及在股票上也有板块一说，如中小板块、上市板块，用于股票方面表达的意思为某些特定的相关要素，将这些相关要素命名为板块。版块常用词为论坛版块、版块名称、内务版块等，意指具有相同或者共性特征的具体事务或区域。
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