1. 人力资源能力矩阵图
组织设计的一般流程是：第一步，明确战略发展目标，梳理主流价值链（业务流程），形成组织的各项职能或角色划分；第二步，基于目标实现、职能或角色划分，设计出价值创造最大化的组织架构，直线制、直线职能制、矩阵制、团队制、联邦制；第三步，基于组织架构，设立合理的岗位结构、权责对等结构。
组织设计与人力资源管理都是为了效率、效果最大化，本质上是一致的、共通的，两者有着看似松散，实则紧密的活动关系。具体关系包括：战略目标的一致性；人才招聘基于组织设计职能设定，等等。
2. 人力资源能力矩阵图怎么做
定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。
定责：包括部门职责与岗位职责两项内容，即明确部门及个人工作及责任范围；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。
扩展资料：
人员与事的结构是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内定岗定编的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工种，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
参考资料来源：
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3. 人员能力矩阵图
员工技能矩阵图圆圈的话可以这样设置：圆圈划分为四个部分，一个不图代表完全不了解，图一个代表可以在他人指导下完成，图两个可以独立完成，图三个可以指导他人完成
4. 人力资源岗位技能矩阵图说明
程序文件一般是6.2条款人力资源，一般命名为——人力资源管理程序
三级文件，年度培训计划、招聘计划、岗位说明书、员工技能矩阵图及你公司的各种人事规定
5. 人才岗位矩阵图
一、 通过企业战略识别
企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。
企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤：
1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略。
2. 明确让企业战略落地的核心能力。
3. 识别出拥有这些核心能力的人。
通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。
二、 依据管理层级、职位层级识别
位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。
三、 依据业绩来识别
能力突出、职责重要、业绩优秀、对企业作出高贡献的员工应当被企业关注，甚至被认为是核心人才。能力突出是承担高价值岗位、保持良好业绩的基础，是员工做好工作的必要因素，因此能力突出的员工最可能具有巨大潜力，未来可能成为最核心的人才。专业化分工导致岗位的职责各有不同，其重要程度和价值大小都存在差异，通过岗位价值评估，能够胜任职责重要、价值大的岗位的员工具有更强的能力，对企业发展更为重要，可被认为是核心人才。依据“二八定律”，80%的绩效是由20%的员工创造的，企业应该对这20%的员工给予关注，并进一步从中发现核心人才。
四、 通过人才稀缺性和人才价值矩阵法识别
这种矩阵从人才稀缺性和人才价值两个维度来度量员工的能力，人才稀缺性是指对手很少拥有或者很难培养的人才，人才价值是指成本收益比很高的人才。
根据这两个维度，企业可以把员工分为四类：一是价值很低也不稀缺的员工，这种员工处于最基本最简单的岗位；二是价值很高但不稀缺的员工，这种员工往往担任较重要的职位，同时竞争性很强；三是价值很低但比较稀缺的员工，这种员工可能担任一些比较特殊的职位；四是价值很高也很稀缺的员工，这种员工受到企业重视，被认为是核心人才。
通过以上四种方式，基本能够识别企业中的核心人才，但是核心人才并不是永远不变的，不同的企业、不同的成长阶段，企业需要的核心人才都是不同的。与此相适应，企业的核心人才是动态变化的，不仅要识别核心人才，还需要培养核心人才，并通过配套的薪酬体制、培训体制、晋升体制留住核心人才，让各种人才都能发挥最大的效用，提高企业的总体绩效，促进企业战略的实施和最终目标的实现。
6. 人力矩阵表
层次一: 满嘴名词，通篇理论
处在这个层次的HR基本都是刚入门，要么是学人力资源管理专业的，要么是考了人力资源师证书的，要么就是跟别人学了点皮毛的。他们满口名词，经常会把你搞晕，稍微好一点的能说出理论是从哪里来的，让你听起来还有些道理。HR理论是从西方传入中国的，但很多理论都是水土不服，整天满嘴素质模型、海氏评估、KPI、BSC、360等名词的HR基本没什么真本事。理论是实践的基础，没有理论的实践就会盲人摸象，如果盲目崇拜理论，那就是教条主义。
层次二：精通某点，经验思维
处在这个层次的HR工作经验一般在两年以上，他们精通招聘、培训、员工关系、绩效、薪酬某个点或几个点，清楚整个实施流程，每个环节都有自己的实践经验，上司感觉到执行到位，都有自己的心得体会，但进入到另外一个行业以后，多少会有些不知所措。没有经验不行，把经验当宝贝也会害死人。
层次三：了解需求，帮助落实
处在这个层次HR的工作经验一般在五年以上，他们大部分原来从事销售、教师、行政等工作，中途转行做HR，非常了解业务部门的具体运作流程，能都了解业务部门的需求，协助制订业务部门岗位职责、制度、流程、绩效考核标准等，帮助解决工作中的疑惑，提供可行性建议。能够成为业务部门的助手，让业务部门感觉到HR对他们很重要，才有发展前途。
层次四：建立系统，辅佐老板
处在这个层次的HR工作经验一般在八年以上，他们已经忘记了HR，用最简单的方法解决难题，把企业看作一个整体，系统思考，从企业战略出发，帮助企业建立系统，让老板认可到HR的价值，是不可或缺的部门，让员工觉得HR是职业发展的贵人。模块思维不可取，系统思考是王道。
一般来说，大多数HR都是从低层次开始，一步一个脚印逐渐上升到高层次。如果你逻辑思维较强，具备系统思考能力，过程则会缩短，反之则会延长，“行百里者半九十”，最可怕的是中途放弃。
7. 人力职能矩阵图
现代人力资源管理中，分了四个角色：战略性人力资源管理（战略伙伴）、企业基础设施管理（行政专家）、转型与变革管理（变革推动者）以及员工贡献管理（员工激励者）。
战略伙伴的角色要求HR职能能够使人力资源管理战略与企业战略保持一致，帮助企业制定战略，确保企业战略的执行和落实。
行政专家的角色要求HR职能必须能够设计和执行效率较高、效果良好的人力资源管理制度、流程以及管理实践。
员工激励者的角色则要求HR职能能够对员工的组织承诺和贡献进行管理，以提高员工的工作满意度和组织承诺度，强化工作动机，提高员工士气。
变革推动者的角色则要求HR职能能够帮助组织完成转型和变革，使企业适应新的竞争条件。
8. 人力资源矩阵架构图
BU，也叫SBU。BU的意思是业务单元,SBU的意思是战略业务单元。BU并不代表某一个具体的子公司或者分公司，对于多业务的集团性公司来说，BU是某一类业务的集合，在该公司内部可能是以事业部或者独立子公司的形式存在的,也可能并没有形成事业部，但是作为单独的业务进行管理。BU是英文business unit的缩写。
9. 人力资源矩阵式管理
更新企业人力资源管理观念
现代人力资源管理理论已逐渐成熟，人力资源管理的重要性也越来越明显。中小企业要把之前认为人力资源管理是可有可无的这种观念转变过来，重视企业人力资源管理；组建人力资源管理部门，培养人力资源管理人才。要把人力资源管理部门当成一个可以创造效益的部门，而不仅仅是成本部门、后勤部门；重视挖掘人力资源管理数据，分析企业人力资源管理规律，有效利用人力资源管理数据作为企业制定战略的数据支撑。
2
人才招聘创新
很多中小企业在福利待遇跟不上大企业，所以在人才招聘上往往处于劣势。而人力资源又是企业的核心竞争力所在，所以中小企业必须在人才招聘上进行创新，以吸引更多的人才。
中小企业可以在认真分析企业实际情况的基础上，设计一个符合企业特点的人才数据库系统，既保证了中小企业的人才储备数据，在企业进行人才招聘时，人才数据库也可以通过一些规范化的指标，通过内外招聘的方式吸收人才。
在当前很多企业倾向于网上招聘的情况下，中小企业要结合企业自身实力，采用人才招聘创新与网上招聘相结合的方式，从而更好的发挥网上招聘的优越性，节省大量招聘成本、提高招聘效率，拓展企业招聘范围，给企业带来更好的招聘效果。
当然最重要的就是，中小企业在保留一定利润的前提下，要提高企业员工的福利待遇，改善员工的工作环境与工作氛围。
3
培训模式创新
培训的过程是一个有机整体、一个完整的项目，可以将项目管理的思想运用于企业培训管理领域，构建一种由培训项目主管统揽培训工作全局、贯穿培训工作始终的新型培训管理模式--培训项目负责制。打破传统的培训管理格局，变单一纵向管理为矩阵式管理结构，既保证了企业培训有人总体负责，也保证了各个部门的培训工作有专门的人员负责，做到职责明确、意见集中，培训实施效率高、效果好，能有力推动企业，特别是职能部门培训工作的开展。
培训项目组要根据员工的工作需要与职业发展规划，为员工制定合适的培训计划。
4
激励机制
中小企业可针对自身的特点制定企业的激励机制。当员工取得成功或者为企业创造了效益时，适时给予员工适当的激励，会激发员工更大的激情。
中小企业可以从几个方面对员工进行激励。参与激励：是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性；关心激励：是指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果；公平激励：是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用；成就激励：大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺。
5
人力资源管理系统
随着人力资源管理理念的成熟，人力资源管理系统也普遍应用于企业人力资源管理中。借助人力资源管理系统实现人力资源的自动化管理，提高人力资源管理的效率；同时人力资源管理系统还可以帮助企业实现人力资本管理，大大提高人力资源管理水平。
注意事项
中小企业提高人力资源管理水平一定要从观念中重视人力资源管理
企业领导要参与
要根据行业特点与企业实际情况进行操作
10. 人力资源能力矩阵图表
本人做了多年的行政人事工作，多年的经验告诉的，要想做行政人事工作，得具备一些能力。
1、首先是office能力。
word、excel和ppt，三个板块必须熟练、熟练、更熟练。
word除了能熟练打字编写文档外，还要熟悉排版。
excel是做人力资源的必备技能，不仅仅是能做出表、做出漂亮的表，还要会加减乘除的运算及一些简单的函数、数据验证、条件格式、数据透视表、数据图表等。
ppt更是人力资源管理的重要技能。学会了ppt，人资技能会更上一层楼。
2、组织能力。活动的策划、统筹、实施，都需要组织能力来贯穿。
3、协调沟通能力。不管是行政管理，还是人资管理，协调沟通工作会占据30%-70%的工作，因此八面玲珑是行政人事工作的必备条件。
4、写作能力。写行政公文，简单的、复杂的；写人力资源规划、写管理制度或流程都需要写作能力和逻辑思维能力。条理清晰表达，才是写作的王道。
具备了以上几大能力，才可以去谈行政人事工作。而基础的人事工作，简单到没有技术含量，不管专业是否对口，只要具备了基础能力，都可以做。但要把行政人事工作做好、做到一定的层级，没有专业、系统的学习是不够的。所以想从事行政人事工作，得去学习相关的一些知识和技能。当你的知识积累和技能实力到达一定阶段的时候，做好行政人事工作，才能做到得心应手、游刃有余。
我做了多年的面试官，不敢说专业，但面试时我比较看重office能力和沟通能力。其他方面，我会考察应聘者跳槽的频率，并详细分析其做过的工作内容，当然也会看其简历的制作能力。
以上回答供参考，希望能帮到你。
11. 人力资源管理矩阵
企业做好矩阵式人力资源管理应通过以下方面：
1、先职能化后矩阵化。
2、开放的企业文化很重要。
3、信息共享是矩阵管理成功实施的重要硬件。 矩阵有两个维度：纵向和横向。横向是人力资源部服务的企业内部客户，如营销部门、研发部门、生产部门、其他职能部门等。纵向是人力资源部工作的职能，如人事、招聘、培训、薪资、绩效等。在矩阵构成的表格里，不同年份的不同季度，把当前的重点工作进行标识，运用内部咨询项目的方式开展工作，叫做矩阵式人力资源管理。
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